全球打印市场，尤其是卖打印机、复印机这些硬件设备的生意，正处在“夕阳西下”的光景里。

原因很简单，我们越来越习惯在电脑、手机、平板上看东西，无纸化办公深入人心；各种在线协作工具（比如共享文档、云会议）让隔着屏幕就能一起工作成为常态；加上这几年疫情彻底改变了上班模式，很多人一半时间在家、一半时间在办公室（混合办公），打印的需求自然就大幅缩水了。

这种下滑的趋势明显不是暂时的经济波动，而是整个行业结构性的、不可逆的趋势。存量市场就这么多，施乐的老对手们，像惠普、佳能，日子同样不好过，实际上都在愁着怎么转型。

施乐作为曾经的复印机巨头，它当然也已经感受到了行业的寒意。据了解，这些年施乐也努力想转型，比如多卖点服务、开发点办公软件之类，试图找到新的增长点。但说实话，这些努力的效果还没完全显现出来，公司的业绩增长乏力，股价也一直承受着压力。

施乐的出路到底在哪里？它迫切需要做点什么强有力的动作，来稳住基本盘，给市场一点信心，告诉大家“我还有戏”。

所以，利盟就成了它的一个选择。7月1日，施乐公司宣布，已完成对利盟国际有限公司的收购，交易总价值达15亿美元（含净债务及承担负债）。此次收购由纳思达集团、太盟亚洲资本及上海首达投资中心参与完成，有报道称这标志着施乐在混合办公趋势下深化创新办公解决方案布局的关键一步。

1. 是不得已而为之吗？

收购后，施乐首席执行官Steve Bandrowczak将继续执掌合并后的公司，并组建由双方高管共同组成的管理团队。新公司业务覆盖170多个国家，服务超20万客户，依托全球16个国家的125个制造与分销中心，形成更高效的供应链网络。Steve Bandrowczak表示，此次合并使施乐跻身全球主要印刷领域前五，并成为管理打印服务（MPS）市场的领导者，同时强化了在增长型市场的生产能力与分销范围。

利盟曾经也是打印行业响当当的名字，虽然现在大概不复当年勇，但“家底”还在，它手里握着一大批忠实的企业级客户，尤其是在某些特定行业和地区根基很深，在“管理打印服务”（MPS）也很有经验——就是帮大公司管理整个打印系统，从设备维护到耗材供应到成本控制一条龙服务，这恰恰是现在硬件不好卖时更赚钱的模式。

另外，利盟还有遍布全球的分销网络，能把产品卖到世界各地；甚至在像工业打印（比如给产品打标签、包装印刷）这种比较专业的领域也有技术积累。最关键的是，利盟干的业务和施乐高度相似，两家卖的东西、服务的客户群体重合度很高。虽然它们的产品不能说完全互补（比如施乐强的地方利盟未必弱），但正因为业务像，合并后“动刀子”削减成本的空间才大。

这就很有意思了，按常理，一个行业走下坡路的时候，大家应该收缩战线、保守过冬才对。施乐却反其道而行之，花15亿美元（还得背上利盟的债务）去收购一个同行，这看起来是不是有点“逆势而行”？甚至有点“疯狂”？

但深入想想，这背后其实有它非常现实，甚至可以说是“不得已而为之”的硬逻辑，核心就是“抱团取暖，集中力量好过冬”。

怎么说呢？首先是省钱。

两家公司业务重叠那么多，合并后最直接的好处就是能大刀阔斧地“砍”掉重复的部分，省下真金白银。

第一项，大概就是采购了。打印机零件、墨粉硒鼓这些原材料，合并后采购量翻倍，跟供应商砍价底气更足，单价就能压低。

第二项，在生产制造方面，也能省上不少，两家原来各自都有工厂和仓库，合并后肯定要关掉一些效率低的，把生产集中到成本更低的地方去，机器设备也能更充分利用起来，不用闲着。

第三项，将全球的运输、仓储网络合并优化，路线规划更合理，运输成本能降一大截。

第四项，两家都在研究类似的东西，合并后重复的研发项目可以砍掉，研发人员也可以精简。

第五项，也是最狠的一项。什么人力资源、财务、法务、IT这些不直接赚钱的部门，重叠的部分最大，合并后裁撤、整合的空间巨大。

施乐自己都明说了，这笔交易光靠“砍成本”就能省出大约2.4亿美元，并且能直接让公司每股赚的钱（EPS）增加超过1美元。这就是最实在、最看得见摸得着的收益，是支撑这次收购的“顶梁柱”。

其次，是市场份额变大了，腰杆就可以更硬。利盟虽然不如巅峰时期，但瘦死的骆驼比马大，吃掉利盟，施乐瞬间就从一个面临困境的巨头，摇身一变（按照CEO的说法）跻身各个主要打印细分领域的前五名，尤其在“管理打印服务”（MPS）这块直接成了老大。

这意味着什么？当你成为市场数一数二的玩家，面对客户（尤其是大企业客户）时，你的议价能力就强；面对销售渠道（代理商、经销商）时，你的话语权也更大。

在大家都要抢越来越小的“蛋糕”的环境下，块头大本身就是一种优势。

再者，全球布局优势将愈发明显。两家在全球16个国家有125个制造和分销点，合并后，施乐可以像个精明的棋手，重新排布这些棋子，例如，关掉不赚钱的工厂和仓库，把生产任务集中到劳动力、税收或物流成本更低的地方，让整个供应链运转更高效，减少浪费。这就叫所谓的“优化资产利用率”，就是让每一分钱投入的厂房、机器、仓库都尽可能多地产生效益。

所以，施乐收购利盟，表面看是“逆势扩张”，骨子里却是一种在行业寒冬下的“自救”，既有不得已，又有野心的一次决策。它不像科技巨头收购初创公司是为了抢占未来风口（“开源”），而是为了在现有这个不断萎缩的“红海”市场里，通过消灭一个主要竞争对手，合并重复资源，拼命地“拧毛巾”挤水分、降成本（“节流”），以此来提升剩下业务的盈利能力和现金流，艰难地维持生存并争取一点喘息空间。

2. 转型非坦途

施乐收购利盟后，摆在它面前那幅看似光明、实则布满荆棘的“重塑”蓝图。CEO Steve Bandrowczak豪情万丈地谈着“创新端到端解决方案”和“助力客户成功”，听起来施乐确实是不甘心只做个卖打印机、复印机的“硬件商”，它希冀借此成为用高科技服务和软件解决企业办公难题的“方案专家”，而这确实是整个打印行业公认的转型方向。

但这次收购带来的巨大整合包袱，很可能让施乐在通往“创新高地”的路上步履蹒跚，甚至深陷泥潭。

众所周知，消化“巨无霸”本身就是一个超级工程，足以耗尽元气，纳思达就是一个现成的案例。

施乐和利盟都是历史悠久的老牌公司，各有各的做事风格、管理习惯甚至“公司脾气”。让两拨人真正融合，心往一处想，劲往一处使，不那么容易。

产品方面也容易造成混淆，施乐和利盟的打印机、复印机产品线肯定有大量重叠甚至直接竞争的型号。是全部保留？砍掉谁的？怎么整合技术平台？就这，都能头疼上一年半载的了。

更别提原来两家的销售可能都在争抢同一个客户。合并后，怎么划分地盘？薪酬体系怎么统一？避免内耗、整合成一支高效团队是个大难题。

施乐自己预估要花两年时间才能基本搞定这些协同效应（主要是省钱的部分），意味着未来24个月，从高管到基层员工，大量的时间、精力和管理资源都将被这场“内部手术”牢牢绑住。

当所有人都在焦头烂额地处理合并后的烂摊子、忙着关工厂、裁员、整合系统时，还有多少余力去真正思考未来、投入资源去开发那些CEO口中激动人心的“创新解决方案”？转型最怕的就是分心，而这场并购恰恰带来了一个巨大的、持续的分心源。

至于CEO口中的“创新”，仔细品品，还是那个套路——公告里强调的“创新”，焦点主要在“整合两个互补的产品组合”和“深化现有能力”。翻译过来，就是把施乐和利盟两家的打印机、复印机、耗材以及相关的管理服务（MPS），打包成一个更齐全、选择更多的“打印全家桶”卖给客户。

价值当然有，总算是能提供更完整的“端到端”的打印服务体验了，但问题的核心在于，这种“创新”依然牢牢地围绕着“打印”在打转！

施乐描绘的宏伟蓝图里，似乎缺少真正能让人眼前一亮的、跳出打印框框的颠覆性创新。比如：

如何利用AI彻底改变文档管理和工作流程，让“无纸化”变得更智能、更高效，而不是仅仅优化打印本身？

如何开发出能深度融入混合办公场景、真正替代部分线下协作需求的软件工具（比如超越简单的云打印）？

如何创造出全新的、与“打印”关联不大的企业级服务或数字化解决方案？

在可预见的未来，打印硬件及其衍生服务（如MPS）仍将是合并后新施乐绝对的核心收入来源和业务重心。所谓的“创新解决方案”，很大程度上是给这个传统核心业务“镶金边”，而不是培育一个足以替代它的新引擎。

再者，成为“管理打印服务（MPS）领导者”本身就是一把双刃剑。

施乐把成为MPS全球老大当作这次收购的重要战果，这固然没错，MPS确实是目前行业里相对更“值钱”的业务——它按月收费，收入更稳定，利润率通常也比单纯卖硬件高一点，成为老大意味着拥有更大的客户群、更强的议价能力。

但是，这个预想的“王座”要想坐上，一点也不轻松，原由有几点：

• 市场日趋饱和，竞争白热化：MPS并非蓝海。惠普、佳能、理光等巨头，以及众多区域性玩家都在拼命争夺这块蛋糕。价格战、服务战愈演愈烈，导致利润率被不断挤压。当个“领导者”可能意味着要投入更多资源去维持份额，但赚的钱未必同比增加。
• 增长空间存疑：MPS市场本身也受到整体打印需求萎缩的影响。企业都在努力减少打印量，这对MPS业务模式的根基（基于打印量收费）构成长期挑战。这个“领导者”所统治的王国，其疆域本身可能就在缓慢缩小。它能提供的增长动力，是否足够支撑施乐描绘的宏大转型愿景？
• 核心仍是“打印”：归根结底，MPS的核心价值还是在于帮客户更高效、更省钱地管理“打印”这件事。它优化的是打印流程本身，并没有跳出“打印”这个日渐式微的大圈子。依赖MPS作为转型支柱，本质上还是在“旧大陆”上深耕细作，而非扬帆远航发现“新大陆”。

而所谓的“优化在增长市场的收入结构”听起来也很虚，落不到地上就什么都不是，具体怎么干？定义也不清楚，执行起来就极易踩空。

“增长市场”指哪？是像中国、印度这样的新兴市场国家吗？还是指工业打印、包装打印、3D打印这些专业领域？或者是软件订阅服务？不同方向需要的策略和资源投入天差地别。施乐有没有清晰的优先级和路线图？

“优化结构”是什么操作？是指在这些市场少卖低端打印机，多卖高端设备和服务以提高利润？还是指彻底进入全新的、与打印关联不大的业务领域（比如企业IT服务）？前者相对容易但空间有限，后者则是高风险高回报的跨界冒险。

就算战略清晰了，在合并后那段兵荒马乱的整合期内，施乐是否有足够的管理带宽、稳定的团队和顺畅的流程去精准执行这些需要精耕细作的“优化”动作？会不会因为内部混乱而错失市场机会或执行走样？在动荡中开辟新战线，历来是兵家大忌。

3. 精明的买家与沉重的债务

从业内看，乃至我个人的看法，首先得承认，施乐这次砍价的本事确实厉害，15亿美元（还得算上利盟背着的债务包袱）就把利盟拿下了。要知道，2016年那会儿，纳思达可是花了将近36亿美元的真金白银才把利盟私有化带回家的！

短短几年，身价缩水一半还多，这价格差，一方面说明利盟这些年日子确实不好过，行业寒冬里谁都难独善其身；另一方面也反映出施乐挑了个“抄底”的好时机（或者说，利盟的东家们急于出手），再加上当前借钱（融资）的环境可能还算“友好”，让施乐能用“现金+借债”的方式凑够了这笔钱。

以买家角度看，这笔交易的结构“性价比”似乎颇高。

施乐的管理层显然深谙投资者心理，他们迫不及待地向市场宣布了几个立竿见影的“好消息”：

• 2025年就能多赚钱：说交易完成后，立刻就能让公司“调整后”的每股收益（EPS）增加。简单讲，就是算下来股东们每股能分到的（理论上的）利润变多了。
• 手头更宽裕了：能带来更多“自由现金流”，也就是经营赚的钱扣除必要开支后，真正能自由支配的钱变多了，这对还债、分红或者投资新东西都至关重要。
• 负债率反而降了？他们甚至声称，算上利盟的债务后，合并公司的“备考总债务杠杆率”（总债务和赚钱能力的比值）还会降低！这听起来简直像“变魔术”——买了公司、背了债，负债率反而下降？

这几个“利好”消息，对眼下股价低迷、投资者信心不足的施乐来说，可谓利好。它能迅速稳住股价，让股东们觉得这笔买卖“值了”，也是施乐董事会能批准交易的关键理由。

但要注意，这个利好，几乎完全依赖于一个脆弱的假设：那价值2.4亿美元的成本协同效应必须按时、足额地“挤”出来！

2.4亿美金的“省钱大计”，就是整个交易财务成功的命门所在，它是支撑前面所有“利好”的基石。

施乐的所有美好预期——每股收益增加、自由现金流变多、甚至那个有点“魔幻”的负债率下降——都建立在这个“省下2.4亿”的承诺之上。

问题在于，省钱这事，说起来容易做起来难。

关工厂、裁员工、整合系统、优化供应链……哪一项不是阻力重重？经济环境会不会突然变差？整合过程中会不会遇到意想不到的麻烦（比如IT系统崩溃导致业务瘫痪）？员工会不会因为恐慌而效率低下甚至流失？任何一个环节出岔子，导致这2.4亿美金省不出来，或者省得不够快、不够多，那么前面描绘的所有财务美景，瞬间就会变成泡影。

预期的每股收益增长落空？股价可能暴跌！自由现金流没改善？还债压力陡增！所谓的负债率下降更可能成为笑谈。这2.4亿协同效应，是施乐必须如期拿到手的“救命仙丹”，否则就可能变成毒药。

虽然施乐声称合并后整体负债率会改善，但它实实在在借了新债去完成收购。这笔新债，加上它原本的债务，是铁一般的事实，需要真金白银的利息支出和本金偿还。

现在全球经济风云变幻，利率走势谁也说不准，施乐赖以生存的核心打印业务又在持续承受长期下滑的压力。在这种背景下，背上更重的债务负担，就像在崎岖的山路上又给自己加了副担子，风险系数无疑大大提高了。

一旦核心业务下滑速度超预期，或者省钱的计划泡汤，沉重的利息负担就可能压得公司喘不过气来，短期财务指标的“甜”，可能掩盖了长期债务杠杆带来的“苦”。

那么，对中国市场和中国企业而言，又会有什么影响呢？

我大致上有一些设想，2016年被中国纳思达牵头的财团买下成了“私有化”企业（可以理解为从美国股市退市，归中国资本控制）。时隔不到十年，它又被卖回了美国上市公司施乐的手中。

对纳思达而言，是一个阶段性任务的完成，当年收购利盟，纳思达看中的是其品牌、技术和全球渠道，以助力自身（特别是其奔图打印机品牌）的发展，并成为利盟庞大的通用耗材供应链的重要一环。如今出售，可能是纳思达评估后认为战略目标已达成，或者需要回笼资金聚焦自身核心业务（如奔图品牌和通用耗材制造），也可能是财务上实现了部分收益（虽然收购价36亿，卖出价15亿包含债务，但这些年利盟产生的现金流和协同价值需要综合计算）。

无论如何，纳思达都已经完成了它作为“二传手”的角色，从这笔交易中抽身。

但对中国的供应链和市场竞争格局来说，新的不确定性才刚刚开始。

利盟在全球包括中国拥有制造工厂和供应链体系，施乐接手后，会如何处置这些资产？

施乐自己在中国也有布局，为了追求那宝贵的“成本协同效应”，施乐很可能会大刀阔斧地整合全球产能。它会不会关闭利盟在中国的某些工厂？会不会减少从中国供应商（其中可能包括纳思达或其他耗材厂商）的采购量，转而集中到自己控制的供应链里？

这对依赖利盟订单的中国制造基地和供应商伙伴来说，无疑是一个潜在的利空风险，意味着订单可能流失、合作关系生变。施乐大概率会优先考虑自身全球体系的优化，中国供应链的角色可能面临调整甚至削弱。

另一方面，施乐吞下利盟，在中国市场瞬间变成了一个更庞大的“巨无霸”。它拥有了利盟原有的客户基础和渠道资源，实力大增。这就非常直接地改变了现下的打印机战场格局：

• 对国际巨头（惠普、佳能、理光等）：它们将面对一个更强大、产品线更全、在MPS（管理打印服务）领域更具统治力的竞争对手，竞争压力陡增，价格战和服务战可能更加惨烈。
• 对本土王者（纳思达/奔图）：挑战会变得尤其严峻，奔图近年来在政企市场发展迅猛，是强有力的本土竞争者。新施乐-利盟组合体凭借其全球品牌影响力、更完整的高中低端产品组合以及在MPS上的深厚积累，很可能在争夺中国大型企业和机构客户时，给奔图带来前所未有的压力。纳思达虽然卖掉了利盟，但其自身（奔图品牌+通用耗材）与这个新巨头的竞争关系将更加直接。

我认为，短期内，对施乐还是要持有谨慎乐观的态度比较好，长期效果还要再观察下。如果整合顺利，协同目标达成，施乐在未来2-3年的财务表现有望获得显著提振。

但长期而言，施乐能否真正摆脱对传统打印硬件的深度依赖，成功转型为一家以创新解决方案驱动的科技公司，仍是巨大的问号。

这笔交易是转型路上的重要一步，但绝非终点，甚至可能因整合的复杂性而暂时拖慢转型步伐。

本文作者 | 东叔

审校 | 童任

配图/封面来源 | 网络

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